企业评价指标体系，有知道企业效绩评价指标怎么分析吗

来源：整理时间：2023-07-05 21:39:55 编辑：企业信用手机版

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1，有知道企业效绩评价指标怎么分析吗
2，如何设计评价指标体系
3，KPI和COPC区别
4，如何制定关键绩效考核指标体系

1，有知道企业效绩评价指标怎么分析吗

企业效绩评价指标 1、基本指标： ⑴、净资产收益率＝净利润÷平均净资产×100％ ⑵、总资产报酬率＝（利润总额＋利息支出）÷平均资产总额×100％ ⑶、总资产周转率＝营业收入净额÷平均资产总额 ⑷、流动资产周转率＝营业收入净额÷平均流动资产总额 ⑸、资产负债率＝负债总额÷资产总额×100％ ⑹、已获利息倍数＝息税前利润÷利息支出×100％ ⑺、销售收入增长率＝本期销售收入增长额÷上期销售收入总额×100％ ⑻、资本积累率＝本年所有者权益增长额÷年初所有者权益总额×100％ 2、修正指标： ⑴、资本保值增值率＝扣除客观因素后的年末所有者权益÷年初所有者权益×100％ ⑵、销售利润率＝销售利润额÷销售收入净额×100％ ⑶、成本费用率＝利润总额÷成本费用总额×100％ ⑷、存货周转率＝销售成本÷平均存货 ⑸、应收账款周转率＝销售收入净额÷平均应收账款余额 ⑹、不良资产比率＝年末不良资产÷年末资产总额×100％ ⑺、资产损失率＝待处理资产净损失÷资产总额×100％ ⑻、流动比率＝流动资产÷流动负债×100％ ⑼、速动比率＝速动资产÷流动负债×100％ ⑽、现金流动比率＝年经营性现金净流入÷流动负债×100％ ⑾、长期资产适合率＝（所有者权益＋长期负债）÷（固定资产＋长期投资）×100％ ⑿、经营亏损挂账率＝经营亏损挂账额÷年末所有者权益×100％ ⒀、总资产增长率＝总资产增长额÷年初总资产×100％ ⒁、固定资产成新率＝固定资产净额÷固定资产原值×100％ ⒂、三年利润平均增长率＝（\3/年末利润总额÷三年前末利润总额－1）×100％ ⒃、三年资本平均增长率＝（\3/年末所有者权益总额÷三年前末所有者权益总额－1）×100％ 3、企业效绩评价得分总表（沃尔比重评分法的应用）：根据企业效绩评价得分总表所得分数与标准值（行业、规模）相比较，来分析其优劣。评价内容： ⑴、财务效益状况： A、基本指标：净资产收益率、总资产报酬率。 B、修正指标：资本保值增值率、销售（营业）利润率、成本费用利润率。 ⑵、资产营运状况： A、基本指标：总资产周转率、流动资产周转率。 B、修正指标：存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率、资产损失率。 ⑶、偿债能力状况： A、基本指标：资产负债率、已获利息倍数。 B、修正指标：流动比率、速动比率、现金流动比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率。 ⑷、发展能力状况： A、基本指标：销售（营业）增长率、资本积累率。 B、修正比率：总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本均增长率。注：各项评价指标的得分＝各项指标的权重×（指标的实际值÷标准值）综合分数＝∑各项评价指标的得分（综合分数应大于100）评议指标： ⑴、领导班子基本素质： ⑵、产品市场占有能力（服务满意度）： ⑶、基础管理比较水平： ⑷、在岗员工素质状况： ⑸、技术装备更新水平（服务硬环境）： ⑹、行业或区域影响力： ⑺、企业经营发展策略： ⑻、长期发展能力预测：注：根据基本指标和权数计算出基本分数、根据修正指标和修正系数计算出修正后分数、根据评议指标计算出评议分数，最后计算出综合分数，与行业标准值相比较，可知该企业优劣状况。

有知道企业效绩评价指标怎么分析吗

2，如何设计评价指标体系

最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>原发布者:yixing13?标度划分?评价指标体系?评价指标体系设计原则?评价指标体系设计步骤

一、确定评价对象和评价目的企业人员绩效考评的评价对象是企业中各个层次、各种岗位的人员的工作成果。既可以是高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，也应该包括技术人员和现场操作人员。评价目的是评判他们对企业的贡献程度后运用评价的结果，提出有效的激励措施，使得企业人员继续为企业做出贡献。对于管理人员来讲其业绩多半体现在所管辖的组织的整体业绩。那么在社会主义市场经济条件下，所有权和经营权相分离，企业经营者的业绩则体现在所经营的企业所取得效益以及与企业相关的各种关系的处理状况。从评价结果来决定经营者的年薪、荣誉或承担损失。二、拟定评价指标和指标体系 1、收集企业内部或与企业相关的资料，进行体系轮廓设计。按层次结构分析法，评价指标体系的目标层是经营业绩。一级指标 A1=国有企业的经济效益 A2=市场地位 A3=对公众顾客关系 A4=同国家的关系 A5=员工关系及能力发展 A6=股东关系二级指标 B11=生产要素的利用 B12=优质产品率 B13=商品销售率 B14=资金利税率 B15=成本利税率 B21=市场占有率 B22=增长率 A31=环境污染状况 A32=产品对消费者的满足性质 B30=对公益事业的贡献 B31=污染状况 B32=产品满足性质 B33=服务 B34=对公益事业贡献 B41=税收 B42=国有资产的保值 B51=员工的报酬水平 B52=员工的发展 B61=股东的报酬率 B62=股票的走势 B63=资本金的利润率三级指标对应于 B11 C111=全员劳动生产率 C112=原材料利用率 C113=生产能力利用率 C114=成本费用利润率评价指标体系说明如下：以上指标中，既有财务数据为基础的硬指标，又有一些主观判定或市场调查的资料为基础的软指标，从而全方位的对经营效益做出评价。 2、建立相应的统计指标系统。统计指标系统是根据评价指标体系的需要而设计的，是为评价指标体系服务的。它将评价指标体系各项指标所需要的统计数据清晰的、系统的、有层次的表示出来。统计指标体系是评价指标体系的辅助系统。

指标体系是指计算机辅助教学软件教育价值的细化一、综合指标体系分：核心指标和特殊指标两部分二、核心指标共分三个层次：一级指标、二级指标及三级指标即具体指标项；1、一级指标：a.教育特性；b.技术特性；c.媒体特性；d.支持材料；2、二级指标：（1）、教育特性：a.教学内容正确性；b.教学内容适用性；c.教学目标；d.教学过程（2）、技术特性：a.运行可靠性；b.技术易用性；c.操作方便性；（3）、媒体特性：a.版面设计；b.信息呈现；（4）、支持材料：a.完备性；b.规范性3、三级子表：（1）教育特性a．教学内容正确性（a）内容正确，无科学性错误；（b）语言、文字和符号规范，无语法、拼写、标点及使用性错误；（c）内容的表述符合统一的标准；（d）内容符合教学大纲要求b.教学内容适用性（a）内容适用于使用者；（b）内容的深度、广度合理；（c）教学资料典型；（e）内容的表述充分、易于理解；c.教学目标（a）教学目标明确；d.教学过程（a）内容组织结构合理；（b）内容能体现先进的教学思想和学习理论；（c）教学帮助信息清楚明白，易于理解（d）软件的内容能够方便地检索和查询；（e）能够方便地将许可内容打印输出。（2）技术特性a. 运行可靠性（a）软件运行可靠、稳定；（b 对运行环境要求合理（c 软件具有良好的容错能力b. 技术易用性（a）易于安装和装卸；（b）易启动，响应速度快；（c）软件运行无其它技术上的特殊要求c. 操作方便性(a) 操作简便，不需要使用者具有较多的计算机技能；(b) 操作在整个软件中具有规范性和一致性；(c) 可随时调用帮助信息且不影响系统的工作；(d) 能够随机进入与退出相关界面；(e) 提示或出错信息友好、清晰、完整、易于理解；（3）媒体特性a. 版面设计（a）版面设计简洁、美观；（b 整体风格协调、统一；（c颜色搭配观感舒适。a.信息呈现(a) 内容重点突出，文字易于阅读，字型适当；(b) 具有清晰的导航策略；(c) 信息组织结构符合人的联想；(d) 不滥用图形图象及动画。（4）支持材料a. 完备性(a) 提供使用说明、操作指南；(b)提供了安装、运行软件的详细说明(c) 说明了软件适用对象及所需能力水平b. 规范性(a)材料文字表述易于理解且有效(b) 印刷材料清晰可读(c) 印刷文字无语法、拼写、标点及使用性错误。

如何设计评价指标体系

3，KPI和COPC区别

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。三、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 ---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 ---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 ---然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 ---善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。如何提取关键业绩指标KPI？键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则： 1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个； 2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准； 4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程：首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度KPI。通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题：第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。第四、绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用

楼上对KPI的指标介绍的比较清楚了，我来说说COPC和区别。COPC的全称是Customer Operations Performance CenterCOPC有标准，比如COPC-2000的标准。COPC-2000客户服务提供商标准是COPC绩效管理系统的主要组成部分，是目前国际公认的针对客户服务绩效和管理的权威标准。简单的说，是一种行为规范的标准。KPI主要是各种节点的结果标准。

KPI和COPC区别

4，如何制定关键绩效考核指标体系

1. 考核目的　　（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。　　（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。　　（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。　　（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。　　（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则　　（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。　　（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。　　（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。　　（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。　　（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。　　（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间　　（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。　　（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系　　企业考核指标体系　　对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。　　对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式　　（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。　　（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。　　（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。　　（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。　　（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。　　（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。　　（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。　　（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法　　（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。　　（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。　　（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。　　（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。　　（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。　　（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈　　（1）考绩应与本人见面，具体方法有：　　--通知和说服法　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。　　--通知和倾听法　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。　　--解决问题法　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。　　（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错；　　--不要带有威胁性，教训下级；　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；　　--对事不对人；　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。　　（3）典型考核后的面谈技巧：　　--对考核优秀的下级　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划　　● 不必对下级许愿诱惑　　--对考核差的下级　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因　　● 帮助制定改进措施　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪　　--对连续绩差、未显进步的下级　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位　　--对老资格的下级　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意　　--对雄心勃勃的下级　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

一、概述 1、概念关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 2、关键绩效指标的SMART原则　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。...一、概述 1、概念关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 2、关键绩效指标的SMART原则　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。　　1、建立评价指标体系　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。　　2、设定评价标准　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。　　3、审核关键绩效指标　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。二、KPI设计的基本思路　 1.鱼骨图分析法　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。　　(4)关键绩效指标的分解。　　2.工作量化的灵活处理　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。　　3.PDCA循环　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。　　(5)将讨论意见集中再修订。　　(6)上报批准下发。　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。 4.KPI考核的支持环境　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。　　(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。　　(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。　　(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。三、KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。　　图：KPI指标提取总示意图分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例图：战略目标与流程分解示例确定各支持性业务流程目标　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。　　表：确认流程目标示例确认各业务流程与各职能部门的联系　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。　　确认业务流程与职能部门联系示例　部门级KPI指标的提取　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。　　表：部门级KPI指标提取示例　目标、流程、职能、职位目标的统一　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。　　表：KPI进一步分解到职位示例四、KPI的目标制定从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。五、建立KPI指标的要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。六、KPl系统设计原则误区当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。　　4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题　　现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题　　时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。七、各主要责任中心KPI指标　●研发系统　　1、组织增幅　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均新产品毛利增长率　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。　　数据收集：财务部　　指标名称：运行产品故障数下降率　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用　　数据收集：市场部　　●营销系统　　1、组织增幅　　指标名称：销售额增长率　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标　　数据收集：财务部　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均销售毛利增长率　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：销售费用率降低率　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用　　数据收集：财务部　　指标名称：合同错误率降低率　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。　　数据收集：生产总部　　●采购系统　　1、组织增幅　　指标名称：合格物料及时供应率提高率　　指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力　　数据收集：生产总部　　2、生产率提高　　指标名称：人均物料采购额增长率　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：可比采购成本降低率　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额　　设立目的：降低物料采购综合成本　　数据收集：生产总部　　●生产系统　　1、组织增幅　　指标名称：及时齐套发货率增长率　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力　　数据收集：市场部　　2、生产率提高　　指标名称：人均产值增长率　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：制造费用率降低率　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率　　设立目的：促使生产系统降低制造费用　　数据收集：财务部　　指标名称：产品制造直通率提高率　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本　　数据收集：管理工程部　　●财经管理系统　　1、组织增幅　　指标名称：净利润增长率　　指标定义：计划期内，净利润增长率　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长　　数据收集：管理工程部　　2、生产率提高　　指标名称：财经管理人员比例降低率　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：管理费用率降低率　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率　　数据收集：管理工程部本回答由科学教育分类达人田浩推荐