什么叫信用卡战略，请问有谁知道农行的3510战略是什么意思具体怎么解释

来源：整理时间：2024-01-17 21:53:37 编辑：企业信用手机版

本文目录一览

1，请问有谁知道农行的3510战略是什么意思具体怎么解释
2，浦发信用卡快速提额有什么技巧
3，民生银行通宝分期白金信用卡的额度是多少
4，6 如何处理公司发展阶段组织结构组织文化导向和经营战略的关
5，信用卡营销的长尾营销策略
6，信用卡推广的基本策略有哪一些呢

1，请问有谁知道农行的3510战略是什么意思具体怎么解释

是3年、5年、10年规划，是农行的查查文件，不是农行的，对你其实没什么用

请问有谁知道农行的3510战略是什么意思具体怎么解释

2，浦发信用卡快速提额有什么技巧

我也在用浦发的，每个月刷几次，一般两个月一次自动提额度，此卡非常好好好用，是所有信用卡中提额最快的信用卡，希望可以帮到你！

日常使用信用卡，快速提额小技巧刷卡频率高日常生活中，最好养成能刷卡就刷卡的习惯，一方面可以免费使用银行免息期，为自己增添一点额外理财收入，另一面，您也无形中成为了银行的活跃用户，通常银行对本行活跃用户都会有额度奖励的。连续稳定消费时间长银行一般对超过1年以上持卡人，且每个账单月均有交易发生的信用卡，银行提额策略，对这部分客户通常会有主动提额，如果客户主动申请永久提额，银行批准的几率也比较大。取现次数多，经常做信用卡分期频繁发生信用卡取现的持卡人，对于银行来讲，风险系数是非常高的，但同时，取现持卡人也是对银行贡献度最高的；分期用户风险相对较低，但贡献度却不低。所以，对于主要靠利息和中间业务为创收手段的信用卡，取现和分期用户，是银行的最爱，申请提额度，相对成功率会很高。消费金额高不定期的大额消费，之后能正常还款，这部分持卡客户，银行通常定义为优质客户，在判断持卡人是否有较大的金额需求后，酌情提升额度。

浦发信用卡快速提额有什么技巧

3，民生银行通宝分期白金信用卡的额度是多少

额度区间是5万至100万不过50万以上要北京总部有个专门部门审核所以很难达到50万以上！年费是600元！有什么不明白的可以问我！ Q 47240280

我以民生金卡办的通宝，我的金卡3万额度通宝能下来多少额度啊

最低5万

民生银行通宝分期白金信用卡的额度是多少

4，6 如何处理公司发展阶段组织结构组织文化导向和经营战略的关

发展阶段：公司在不同的发展阶段，它的资本跟技术实力是不一样的，而资本跟技术实力决定了企业把握机会以及规避风险的能力。公司战略：公司战略是通过分析企业内部优势与劣势以及经营环境的机会与威胁，得出来的一套大规模的、面向未来的计划，它在与经营环境的相互作用中实现公司的目标。通俗点讲就是利用公司内部的优势去抓住经营环境中的机会，同时想办法弥补自身的不足与规避经营环境中的威胁。前面讲过公司在不同的发展阶段，它把握机会与规避风险的能力是不一样的，所以，在不同的发展阶段，公司会根据自身的条件，选择不同的战略，也就是说去把握那些自己有能力把握的机会。公司战略又分为总体战略，经营战略与职能战略，它是一级一级派生下去的。组织结构：组织结构是企业为了成功的实施战略而制定的一套资源分配计划，它一定要与战略相符。诸如：财务，人力资源、营销、运营、采购之类的部门可能大部分的公司都有。而什么神经科、妇产科这些部门只有医院才有，而什么信用卡部可能只有银行才有，而一家企业决定把它的业务做到全球，可能会成立一个国际事务部等等。为什么?因为战略跟使命不一样。而上面讲的都是企业按照职能来划分组织结构，而有些企业可能按照战略业务单元来划分它的组织结构，比如，计算机事业部，网络游戏事业部，电子商务事业部等等。不同的划分各有利弊。组织文化：是企业员工所共享的一种价值观与信仰，是员工的一种行为指导框架，它强调企业的核心价值，它也影响组织的绩效。文化也是从战略派生出来的，企业要实现不同的战略目标可能会塑造不同的组织文化。比如：医院的文化可能是健康与关爱，银行的文化可能是专业的服务，快餐店的文化可能是效率与整洁，快递公司的文化可能是速度。因为他们的战略跟使命不一样，所以文化就不一样，但是文化一定要与战略相符。快递公司不太可能忽略速度而重视健康与关爱，那样文化就与战略没有很好的契合。我用一个例子把前面的内容串起来你可能会更加明白一些 1.比如说你曾经是一个经营电脑硬件的经销商，你通过三年的经营累计了500万的资本，同时你个人是学计算机的，你也有一支非常优秀的技术团队以及一支非常优秀的服务团队，并且你对计算机的硬件市场非常了解，可以以很低的价格拿到货。以上都是你现阶段企业的优势。 2.你希望进行一项新的投资，通过研究市场，你发现如今的年轻人对大型的网吧情有独钟，这是一个市场机会。并且你通过分析自身的优势，你觉得你有能力去把握这个机会，结果你决定投资。开一家全城最豪华的网吧就是你的总体战略。而如果你想开一家全城最豪华的酒店，那么，现阶段的你可能不太合适，也没有那个能力。 3.你在城市最繁华的路段开了一家大型网吧，同时你觉得要开展这个生意，你的网吧必须有一个工程部（维护机器），一个财务部（收钱，管账），一个服务部（顾客服务），跟一个采购部（采购设备），当然，你不可能搞出一个神经科来。 4.接着你又思考，我要怎样子做到全城最豪华的网吧呢？我的经营应战略是什么呢？最豪华的网吧它需要哪些关键的成功因素呢？你的结论是希望把网吧打造成年轻人的“第二客厅”。因此，你的经营战略由此确定，那就是差异化，从哪里差异？打造“第二客厅”，那什么样子才像第二客厅呢？干净、整洁、轻松、随意等等。当然还有很多，总之如何把它搞的像个年轻人的客厅，就是你这家网吧差异化的基础，也就是你的经营战略，篇幅问题我就不讲了。 5.既然要打造第二客厅，那么网吧有一个好的运营是非常重要的。结果，你决定聘请一个运营经理，并且对组织结构进行了一番调整，运营经理主管运营中心，并把之前的服务部归到运营中心旗下，同时还新成立了一个保洁部也由运营中心统一管理，另外，为了跟顾客提供便利，你还在网吧内部开了一家大型的超市。以上的动作就表示你为了更好的实现你的战略而从新设计你的组织结构 6.最好的文化就是强调你的核心价值，既然是客厅，那就应该让顾客有回家的感觉，那么“宾至如归”可能就是你的文化。为顾客营造一种宾至如归的感觉就是网吧每一个员工的价值观与信仰。

同问。。。

5，信用卡营销的长尾营销策略

谈及长尾营销首先必须弄清何为长尾理论，所谓长尾理论是指，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。这是一个一般的定义，长尾理论是2004年Chris Anderson在给连线杂志的文章中首次使用的词汇，用以描述某种经济模式如Amazon或Google。长尾术语也普遍使用于统计学中，如对财富分布或词汇应用的统计。那么，我们不难知道，长尾营销就是针对长尾的一种营销策略了，它往往指的是那种对于特殊需求的营销。在很长的时间里面，在同客户打交道的营销之中，一直都是80/20营销，即尽力去满足大众的多数需求，而随着网络经济的不断发展和互联网技术的更深入的运用，一种新兴的长尾营销作为80/20营销的思路拓展和有效补充也逐步进入了信用卡营销的视野之中了。我们不妨从著名的80/20法则，又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则来入手讨论。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。可以说，生活中的每一个角落都充满了80/20法则的影子，而在市场营销学中，最为经典的描述就是现有的产品或服务的20%创造了80%的利润，因此应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。这个法则当然还是有其合理的一面的，但是我们有理由去思考在信用卡营销这样的一个特殊的领域之中，这样的法则是否也应该有其特殊性的一面呢？换句话说，在信用卡市场如此激烈的竞争之下，是否我们只需要做好对那20%的客户做好营销之后就足够了呢？答案显然是否定的。80/20法则在下面的阶段发挥了作用，当积累了一定的基础客户群后，随着竞争的加剧，规模已不再是未来获利的保障，发卡银行80% 的利润来自20% 的顾客（忠诚消费者）。针对20% 的高贡献度客户，进行详细分类和营销规划，做到精准营销，是发卡行获得竞争优势的关键。然而这并不是信用卡营销的最终阶段和合理发展趋势，我们知道，银行业是高竞争的行业，信用卡业更是因为其自身的易复制性，成为了整个大行业中争夺的中心。那么，遵循80/20法则的结果就是，所有的银行都去争夺所谓的20%的客户，而按照法则来说，这20%的客户又是具有较高的忠诚度的，就是说争夺到的可能性其实并不大，那么各家银行也就只能抱着手上那么一点20%的客户去想办法创收了。很显然，这并不合理。于是，信用卡营销就必须去运用长尾营销策略了。那么对于信用卡营销而言，长尾则意味着不同的需求，当然长尾往往更偏向于指向一种特殊的需求。顾客拥有知识，知道自己要什么，甚至可评估自己对于发卡银行的终身价值，并且利用这些知识要求更好的服务。但是在信用卡领域之中去强调长尾的利益是否可行呢？我认为是完全可以的。信用卡本身的高技术的特点，使其自身在金融业之中就有很多IT产业的影子，通过对卡面设计、信用额度、利率、年费、免息期、促销计划等进行不同组合可以产生成千上万种产品。而这样的成千上万的不同产品完全可以去面对各种不同的长尾需求了。通过这样的长尾营销，之前提到的80%的客户，发卡行也可以牢牢控制住了，或者说是被吸引过来了，长尾最末端的客户也许是微不足道的，但是毕竟成为了一个客户，还是可以带来一定的经济效益的，前提是你根本没有为了这一个人花哪怕一点更多的成本，因为在网络经济大行其道的今日，多一种信用卡产品并不会说像多了一件实际的商品那样去占用有限的库存资源，而只是反映在了一个虚拟的网络空间中的一些字节的变化而已。从另外一个角度去看，在当今社会普遍对于银行 “嫌贫爱富”的形象有所争议之时，这样的关心到了每一个客户需求的做法无疑也是会带来更多的社会效益的，对于发卡行无形资产的提升作用也是显而易见的。本身来说，长尾理论和80/20法则是并不冲突的，它们只是各自强调了整体的一个部分，而如果我们单单把20%的客户拿出来做分析的话，那么很显然的，也会出现短头和长尾的区别，所以说，这两个法则不仅不会互相矛盾，最主要的是一种相互有益的补充。实际的操作中，当然也会因为信用卡组合的增加而导致出不同的风险，那么就需要与之前说到的关系营销去共同发生作用。信用卡如何营销各银行意识到银行也要进行市场化运做的同时，几乎都选择了先对其部分金融产品进行市场化运做。包括外资银行，在进入中国初期，在网络、客户资源没有优势的情况下，也是不约而同的选择了以典型的金融产品作为获取客户的主要切入手段。但在另一面，是消费者被种类繁多的金融产品弄的眼花缭乱，不知所措。面对众多“看起来差不多的”的产品，消费者变的无所适从。以上现象表明：金融产品是当前各银行非常重视的主要竞争手段；但从消费者的反映来看，各银行的金融产品营销及推广效果却不是太好。各银行如何进行金融产品营销？如何进行有效的金融产品营销？这是一个各银行非常头痛也非常关心的问题。而信用卡作为银行零售业务的核心，受到国内各家银行的高度关注。同时，小小的塑料卡片也是银行服务和品牌的代言人，因为它是赋予银行无形服务有形化的最佳形式，也是树立鲜明个性、区别于其它品牌标识的重要载体。所以，今天仅以信用卡为代表谈一下金融产品的营销。

6，信用卡推广的基本策略有哪一些呢

(1)发卡行内部关系营销　　在目前我国信用卡市场中有一颗“毒瘤”，无效卡、睡眠卡太多。为了抢占市场，各大银行纷纷给一线客户经理加大任务。激烈的市场环境，沉重的任务压力，缺乏有效的监督，使得信用卡市场中机会主义行为泛滥，无效卡、睡眠卡充斥整个市场。发一张卡的成本少则几十元，多则上百元。大量的睡眠卡、无效卡，导致整个银行卡产业因为机会主义行为浪费了巨大的资源。如何提高客户质量，降低发卡成本是每个银行面临的重大课题。这就牵涉到了一个指令发出方和指令的接收方之间能否形成一个良好互动关系的问题。　　营销渠道就是一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一项产品或服务能够被使用或消费。我们经常把营销渠道比喻成一个链条，由制造商，渠道中介和终端客户组成。我们想像一根自行车链条。如果这根链条只是两个环节加一个铆钉，那么想弄断这根链条就比较困难。但是如果这根链条很长，由多个铆钉联系在一起，想弄断这根链条就容易得多。因为每个环节都可能断开，环节越多，断开的概率就越大。营销渠道就好比一根自行车的链条一样，每个合约关系就好像链条中的铆钉一样把两个环节联系在一起。这样的环节越多，可能导致的目标偏差越大，营销效率就越低。　　传统的信用卡营销渠道链条普遍比较长，从总行到一级分行，再到二级分行，再到支行，到网点，最后一级是一线客户经理。如此长的渠道链，导致渠道成员目标偏差可能性就很大，营销效率可能会降低。　　总行希望营销效率提高，具体而言就是希望信用卡净增量要大，总的消费交易额要高。这是我们集体的目标，也是渠道链条最上段一级的目标。我们把这种目标定了一个总量，每年要信用卡净增量达到一个数量，总的消费交易额达到一个数量，接着我们把这个数量分解到一级分行。这种关系看来还没什么问题。让我们再看看渠道链最底层最后一个环节的目标。假如我是一个网点的客户经理，我每年要接到一个任务，假定为要发100张卡。这就是我的目标。我的目标是新增卡100 张。在总行这一层的目标还是净增量，还是交易额，到了一线员工就只有新增量了(新增量减去每年的销卡量为净增量)。新增量与净增量不是同一个目标，有个偏差在里面，而交易额这样一个对于总行如此重要的目标在一线客户经理考核时完全得不到体现。我们至少可以看到总行与一线客户经理的目标不一致。这种目标不一致，会导致营销渠道效率的降低。同样，因为目标不一致，缺乏有效的监督，会使得机会主义行为出现。　　(2)发卡行与客户关系营销　　按照关系营销的含义，发卡行和客户之间就必须积极开展有益的互动和交流，营销将不再是简单的办卡、发卡的行为了。　　与客户之间的关系营销应该说是我国信用卡关系营销当中，做的最为出色的了，本身这也是一个比较容易产生效果的环节，一般而言，都是按照以下几个方面来进行的。　　首先，广泛布局，这主要是指五大国有银行，网点多，分布广，和老百姓生活密切相关，本身这些网点的存在，就使得与客户之间的沟通非常容易和必须，而其他的股份制银行，则往往会利用自己的价格上的优势，在经济发达地区去构建自己的客户关系网络，也取得的有益的成果。　　其次，满足客户的特殊需求，比如说交通银行的苏宁电器联名卡，在满足顾客透支消费的同时，还可以和联名商家共同推出一些特色服务项目，通常都会以积分的形式兑换成顾客喜好的商品再回赠给客户，这样便可以说是增进发卡行和顾客之间的经济往来，而经济上往来的频繁则增进了情感的沟通。　　第三，对于优质客户的培养，虽然用户基数规模是发卡行获利的前提，但随着竞争的加剧，规模已不再是未来获利的保障。于是。开发更多新客户的想法逐步被提供客户更为优质的产品与服务的观念所取代。像交通银行的沃德财富(OTO),更是采用了客户经理与客户之间一对一的服务形式，增加了客户的忠诚度，使得优质客户与发卡行之间建立了稳定的互信关系。　　第四，开展一定程度的交叉营销，目前比较常见的形式是银保合作或者是银证合作，让客户可以切身体会到与发卡行建立良好的关系之后，不仅仅可以解决银行方面的业务，更是可以为证券和保险领域的投资打下很好的基础。另外，五大国有行还代理着大量的代收代缴业务，虽然这些业务盈利微薄，但是也从另外一个方面提高了银行的知名度和美誉度，使得客户愿意与这样的银行进行更深入的合作。　　(3)发卡行外部关系营销　　所谓外部关系营销，就是主要指发卡行和特约商户之间的营销问题，加强双方的信任和了解，使得更多的商户支持信用卡的使用，同时也可以通过信用卡给商户带去利益。然而，在我国，外部营销又有其特殊性，由于中国银联的介入，不同于万事达和维萨这样的非盈利组织，使得我国的信用卡外部关系营销更加复杂。　　中国银联首席研究员林采宜博士透露，截至2005年7月底，我国受理银行卡的特约商户34万家左右，仅占全部商户的3%。至2006年这一比例有所提升，但仍不足 10%。发达国家则普遍高达90%。　　当前很多言论都指责说特约商户(POS) 数量、整体素质和服务水平严重影响了我国银行卡营销业务的发展。本文认为，我们应该透过现象看本质。如果刷卡消费可以给商户带来较之现金交易更大的利润，相信不用任何舆论，所有商家都会争相成为优秀的特约商户。问题的关键是成为特约商户是否可以增加商家的盈利呢？不能，由于银行和特约商户之间还夹着银联的自然垄断，形成了银商之争、商户罢刷的根本原因。　　《银行卡管理办法》规定，商业银行办理银行卡收单业务应当按照下列标准向商户收取结算手续费：宾馆、餐饮、娱乐、旅游等行业不得低于交易额的2%，其它行业不得低于交易额的1%。从特约商户角度看，由于市场竞争激烈，商业服务企业的一般毛利水平在5%左右，如用银行卡结算，必然会刷去其营业收入的1%—2%，难免会遭致商户的抵制和拒绝。而发卡银行无法对特约商户的收银员任何不利于刷卡消费的行为进行约束。如果说发卡行和持卡人组成信用卡的一级市场（即发行市场）的话，那么持卡人和特约商户组成信用卡的二级市场（即消费市场）。只有这三者之间协调有序，信用卡市场才能健康发展。而目前的状况是发卡行、持卡人、特约商户和中国银联都对于既得利益不愿放弃，相互之间无法建立合作关系，更不要谈什么互信互利了。