精益生产咨询管理，请问精益6西格玛咨询管理里面的六西格玛和精益生产的不同点是什么

来源：整理时间：2023-07-08 08:38:35 编辑：企业信用手机版

1，请问精益6西格玛咨询管理里面的六西格玛和精益生产的不同点是什么

六西格玛和精益的不同点　　1、关注的侧重点有所不同　　六西格玛关注的是一些与缺陷有关的问题，它可以利用DMAIC或DMADV的方法，通过对数据的收集和分析，来到改善流程、降低缺陷的目的。六西格玛关注更多的是流程的质量。　　而精益更多的关注在与时间和浪费有关的问题。精益希望通过生产流程的改善，达到减少浪费、优化各生产时间、达到生产柔性的目的。精益关注的更多的是流程的速度。　　2、支持六西格玛和精益的理论基础不同　　六西格玛的各种工具和方法更多的建立在统计之上，它对数据的要求相对比较严格。而精益则是以工业工程为基础，它对经验的要求更为重视。　　①两者的实施方式有所不同　　尽管我们一直在强调，六西格玛和精益都是为了达到最终的文化的改变的目的。但两者的途径和依靠点仍然有所不同。六西格玛由于以统计为基础，所以对项目领导人黑带的要求会比较高，因而黑带的能力和层级都相应的比较高。而精益是以工业工程为基础，所以它的项目可以让基础的员工来带领，也就是所基础员工也有可能是精益项目的领导人。　　②六西格玛和精益的项目有所不同　　就如前所说，六西格玛项目更多的是关注于缺陷，而精益的项目更多的是关注于浪费和时间。因此，六西格玛的项目所涉及的侧重点与精益的有所不同，两者用到的方法和工具也不同，完成项目的难易程度也不同，完成项目的时间也不一样。一般来说，精益(Kaizen)项目会比六西格玛项目的范围更小，完成的速度更快。

【六西格玛管理和精益生产管理的相同点】：　　1、两者都是一个管理方法，可以用于各个领域的企业，并形成一种文化　　六西格玛管理管理通过自上而下的活动，在企业内部形成一种以客户为导向、以流程为载体、以数据为依据、以减少成本增加利润为最终目标的全员参与的企业文化。而精益生产管理思想也是通过各种活动，达到按客户需求安排生产、优化流程、降低浪费、快速灵活反应的目的。　　2、六西格玛管理和精益生产管理都有自己的一套理论和方法论及工具　　六西格玛管理以统计为基础，对于传统的流程改进应用dmaic(定义、测量、分析、改进、控制)的方法论，对于产品或流程的设计，则运用六西格玛管理设计方法论，然后利用各种管理工具和统计工具，来达到改善流程和解决问题的目的。精益生产管理是通过确认顾客价值和价值流、尽可能让流程中各种信息流动，以达到让客户的要求拉动生产、使系统尽善尽美的目的。其关键是利用各种kaizen(改善)活动、应用各种精益生产管理工具来达到改善流程的目的。　　3、六西格玛管理和精益生产管理都是以流程为基础　　无论是六西格玛管理还是精益生产管理，都需要通过完成项目的方式来达到改善的目标，而每个项目都是有相对应的流程，需要对其作详细的分析，然后加以改进。　　4、两者都需要相应的专业人员　　六西格玛管理项目的完成，离不开黑带/绿带这样的六西格玛管理的专业人才，需要他们领导团队来完成项目，达到目标。同样地，精益生产管理项目的完成，也离不开有经验的精益生产管理专家的领导和努力。

请问精益6西格玛咨询管理里面的六西格玛和精益生产的不同点是什么

2，精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤

一、弄清客户的需求二、衡量当前状态三、分析产生问题的原因四、实施改进五、加强控制当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但在六西格玛中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别，在六西格玛中，解决问题腰经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行，正因为这样，六西格玛才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。案例：通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法，该员工讲了自己的意见。副总裁就告诉这名员工应该如何做。但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。这是有一个黑带人员站出来说，用六西格玛的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。这个例子说明了六西格玛方法与企业的一般管理方法的根本差别。

首先，要明确精益六西格玛推进的终及定位和长远规划，不管推进组织如何设置，一方面要注意其存在的有效性；另一方面要作为要求较高的专项工作由权威高层领导挂帅，督导项目运作进度和质量。其次，推进机构人员的职能一定要明确，必要的时候由高层领导可特别授权，以增进其推动力。作为推进机构的人员要把自己融入到精益六西格玛推进的大团队中，不但要推动，而且还要拉动该专项工作。能够及时为各项目团队分忧解愁，疏通障碍问题。对于项目组内部能完全解决的问题可作日常跟进、评价，对于项目组无法内部解决的问题，需要及时协调，交流和调整资源，有力帮助项目组织工作的顺利开展，对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题，推进机构负责人应及时向分管领导汇报，以尽快谋求，研讨解决措施。同时，推进机构人员要积极参与项目的活动，定期组织相关人员进行项目运作交流，评价和发表会。逐步在企业中营造精益六西格玛的变革管理文化。最后，推进组织要谋求高层（倡导层）领导的关心和支持。高层（倡导层）领导更多的精力投入到经营战略工作，时间安排通常很紧张，推进组织、展开工作时也要学会“管理领导”。所谓的“管理领导”就是要充分利用领导的空闲时间，及时邀请领导听取项目汇报和交流会，对项目运作中的偏差及时提出纠正意见，谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况，多给予资源方面的支持。引导和搭建形式多样化的工作和活动平台，使精益六西格玛管理文化真正扎根于企业。建议与忠告精益六西格玛的成功推行，离不开强势的领导和强势的推进组织。良好的精益六西格玛推进组织的特点是：不但会“推”，而且要会“拉”。推进组织与项目团队应融合为一个大团队，因为项目团队不但需要督导、跟进，而且需要协助。高层（倡导层）领导的参与、关心和支持，能加速变革管理成功的步伐。推进组织的人员既要是业务（技术）的高手，也要是管理的一把好手。

精益六西格玛咨询解决管理问题的五大步骤

3，精益咨询5S管理及培训在企业发展改变的方法

5S管理可以提升企业形象，给顾客、供应商等提供安全可靠的感觉，提高公司知名度。5S是确保品质的先决条件，优质的产品来自优质的工作环境，若5S维持好，那么发生问题时马上就可以发现，而如果没有5S，发现异常就迟钝得多。.....5S能减少库存量，排除过剩生产，能够降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命。5S还是标准化的推动者，是现场管理的基础。5S水平的高低，代表着现场管理水平的高低。最后，5S可以创造出快乐的工作岗位，降低疲劳，降低离职率，增强人员稳定性。一、宣传与展示活动利用晨会、报刊、板报、宣传栏等定期进行“5S”管理活动的宣传与展示活动，及时传递报道“5S”管理工作情况，做到组内每月均有涉及到“5S”管理工作的宣传报道，进一步提高班组职工对5S现场管理的认识。二、完善管理制度按相关要求修改完善班组的管理制度，建立班组“5S”管理制度专册，使班组“5S”管理达标验收标准与集团公司现行标准一致。三、节能降耗方面1、开展了“增收节支降成本，细节管理出效益”专项活动，由各班组制定降低成本费用的具体措施和办法，提高班组自身工作能力。2、一方面在生产过程中对刀片，纸张，塑布等辅料应用进行成本量化控制；工作餐严格按人头控制。原材料使用要严格规范限制。塑料布要保持干净，可反复使用。另一方面要加强非生产产品管理的力度，严格控制水，电的过度使用，班组电脑用纸要正反两面使用。班组废弃文件要进行再利用，如：可做通讯稿纸和记录用纸。3、开展节能降耗竞赛活动，开发员工思维潜力，全员参与，全员比拼。激发员工积极性。形式上可采取班组和班组竞赛，个人和个人竞赛的方式。也可以采取班组和班组联合，个人和个人携手的方式。我们清扫后要认真的维护，使现场保持完美和最佳状态，清洁是消除安全事故的根源，创建一个良好的工件环境，能使人愉快的工作。四、生产管理方面1、坚持每天的卫生清洁和工作，各班必须认真负责所管区域的卫生工作。做到：工装器具定置规范摆放，过道无碍通畅，设备，窗户，地面，桌柜洁净明亮。并进行每周至少一次的设备润滑，保证设备的正常运转。由带班长将5S管理工作职责落实到每个岗位、每个职工。2、工具柜和工装柜的要求：柜内柜外要做到：无尘，无油污，无胶迹。日常工具要整齐分类摆放，标识清晰完整，内容应与物品相符。湿法工具应按定置位置分类整齐摆放在湿法缠绕工具箱内，结束生产班组要将工具擦洗干净，确保无胶液沾手现象。同时将工具箱按正确位置存放在工具柜内。3、要求各班组每月要有自检、自查、自考评记录；每周要有自检、自查记录，并将考评结果上报5S督到员。4、组织定期(每周)和不定期的班组互查活动，促进各个班组的提高。

1、建立专门的推动组织成立一个专门的现场5s推动小组，每个部门都要至少派出一名负责人员加入小组负责现场5s推动的规划，并及时与公司各部门进行沟通，逐步完善5s管理。 2、推行标准化的工作方式 ①强调系统的管理即强调的是在什么时间、什么地点、什么人、做什么事情、做多少、数量多少。 ②以品质管理为目的即把顾客作为中心、领导表率、全员参与，还要注意过程控制和管理。 3、调动员工的积极性，营造良好的工作环境营造良好的工作环境，建立公平合理的员工激励制度，调动员工的积极性，积极努力地配合现场5s的推广，使员工形成自己就是推广小组的一员的观念，这样就可以大大的加快现场5s的推广速度。 4、注意利用五项活动的联系，逐步推动整理是整顿的前提，整顿是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁来持续保养并巩固之前取得的成效，通过持续的宣传和实施、总结与改进，使之上升为一种习惯，即修养，从而使企业形成整体的改善气氛，能够进入良性的循环之中。总之，5s作为现场管理的一种重要手段，可以使企业的现场生产环境得到极大地改善，它可以使企业的产品具备良好的品质，大大降低生产成本，确保准时交货，提高员工的素质，增强服务质量，极大提高企业的竞争力。但是5s管理制度的建立是一个长期的过程，企业管理人员只有运用正确的推行方法，持续的进行现场5s的完善才能建立起最适合企业发展的5s管理制度。

精益咨询5S管理及培训在企业发展改变的方法

4，企业推行精益六西格玛咨询过程管理的项目运作有哪些环节

企业推行精益六西格玛过程管理之项目运作环节　　1、推行过程管理之项目运作环节的目的　　①对项目过程进行有效的控制和管理，确保项目在预期的时间内达到预期的目标　　精益六西格玛项目运作使得学员将课堂培训所学到的理论知识活用于实践，并充分消化、吸收、理解和掌握精益六西格玛的工具方法和理念。通过项目的成功实施，改善公司内一些突出的问题，同时为公司运营降低成本、增加收益。　　②项目各个阶段的控制都将影响到项目的顺利结束和公司的收益　　如果太多的项目改善失败将影响到企业对精益六西格玛的认识，影响到精益六西格玛在公司内部推行的效果，甚至导致推行失败。　　2、推行过程管理之项目运作环节的基本问题　　在项目运作过程中，需要收集数据，进行分析、试验等一系列工作。这些工作需要项目组每个成员投入较多的时间与精力，更需要集体力量与智慧。整个推进过程中还要充分运用和发挥团队的作用，以促成项目的进度。在项目推进过程中，一般企业可能会遇到下面一些主要问题:　　①项目是否要有运作计划书?项目计划书的关键部分是什么?目标线、资格线如何确定?　　②项目各阶段是否要按计划进行?怎样才能保证项目按计划进行?　　③项目在运作中遇到障碍怎样处理?项目运作的资源是什么?　　④精益六西格玛项目需要资金投入吗?项目进行改善时是否要把学习到的工具全部都用上?　　⑤怎样看待用了一些可用和可不用的工具问题?在运作时部门不合作怎么办?　　......　　3、推行过程管理之项目运作环节的基本流程　　项目运作是在理论学习基础之上进行的。一般而言，在理论培训学习后会留出两到三周时间来做项目，项目的改善要严格按照DMAIC方法模型来实施。　　①D(定义)　　确定改进活动的目标。高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。作业层目标可以是提高某个制造部门的产出、降低缺陷率等。　　②M(测量)　　测量现有体系。确定和探测合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。　　③A(分析)　　确定关键因子。分析和验证与过程关键指标关联的核心原因。　　④I(改进)　　对关键因子实施改善。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。应用统计方法来分析、筛选优化方案。或应用其他策划和管理工具，并确认这些改进方案的效果。　　⑤C(控制)　　对改善措施实施固化或标准化。通过建立、修订工艺文件、激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化，可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性，统计过程控制也是这个过程中非常重要的工具。　　在每一阶段结束后，顾问老师都会进行点对点的项目辅导，对学员在项目过程出现的问题进行手把手地指导。辅导后学员要对出现的问题进行修改、完善，之后要进行项目阶段评审。　　4、推行过程管理之项目运作环节的企业选择　　项目的起点是从制订计划书开始，基本上所有的公司在立项时都有项目计划书，企业之间的差异在于对内容的确认和批准时间上。比如，有些公司的管理层在项目开始之前会严格确认并签署批准，没有签署批准的项目是不能立项的。有些企业是在项目开始之后补签，项目只要过程中有人同意就可以进行了，而有些公司只要黑带自己选定，某些领导同意就开始，写个计划书做个形式上的补充就行了，并没有人对计划书进行签批。另外，几乎很少有企业会依照计划书对关键的基线进行严格确认。　　项目改善需要公司提供资源，精益六西格玛项目需要的最主要资源有:分析解决问题的时间和参与改善的项目团队，有时还有必要投人适当的资金。黑带需要时间来完成项目的选题、基线的确立、组建团队。团队成员要有时间来参加分析讨论会议，完成所承担的工作，在需要投入的个别项目中，公司提供必要的资金供项目实验和改善之用。　　项目的黑带带领自己的团队，运用学到的知识，合理利用公司现有资源，快速有效的突破性改善项目问题。整个过程是有计划，按精益六西格玛步骤进行资料、数据收集，利用分析工具和试验找到改善方案，并实施改善和控制的。　　在外企，黑带一般是专职的，在项目运行时间上可以充分保证。如通用电气、希捷和其供应商等都是这样。这些专职黑带的工作内容主要就是两个:进行项目改善和培训绿带。所以对于这些企业而言，不存在黑带在项目改善中的时间投入问题。　　但国内的一些企业选择兼职黑带的做法，这样就可能出现黑带或绿带由于工作任务影响不能保证足够的时间投入，项目进度就无法得以保障。在这些企业里，黑带虽是兼职，但大部分人的项目工作可在八小时内完成。也有一些人因为工作忙或是项目存在一定难度，上班又没有时间，自己也不愿意利用加班来做事情，项目就只有一拖再拖，不能按计划要求完成各阶段的工作。“公事公办”在这里变成了“公事公时公办”。　　在项目确定之后，便成立项目团队。在实际运作和团队作用发挥上面，就出现了几种分歧情况:　　①能很好发挥团队的作用，各个阶段从原因分析，到结论得出都是通过团队来完成的。项目的各项工作有明确分工，构成成员根据资源和能力实施分工来完成，这样就能按时间、进度高质量地完成项目；　　②很少举行团队会议、开展团队活动，团队的分工协作只有口头说明，项目50%以上的工作由黑带个人完成，工作进度和质量一般。如果黑带个人能力较强也基本上能完成项目；　　③项目团队极少有活动，分工合作不清楚，黑带个人能力也一般，70%以上的工作要黑带本人完成，项目的进度就难以保证。　　一家企业推行精益六西格玛时，就发现他们的项目团队有很大差异:有些项目自始至终(从项目各个阶段的辅导、评审)都只有黑带一个人参与，没有看到过其他成员出现。一旦黑带出差或很忙，就没办法辅导或评审，致使项目既无质量也无进度。也有组织很好的团队，每次参与辅导、评审时，团队成员都能到场听取指导并交流，即使项目黑带不能出席也有合适成员代替，项目运行质量和进度相对较好。　　精益六西格玛项目虽然不像技术改造项目那样，需要有较大的资金投入，但有些项目需要大最实验或是设备的改造和更新，甚至是技术革新的项目，还是需要有资金投入的。一旦需要资金的投入，大多数的公司还是比较谨慎的。对于较少的资金投入，公司一般都能够及时提供，获取阻力不大。但当项目的投入超过万元以后，不同公司差异很大，有些公司审批很快，不会影响项目进度，有些公司的久拖不决，使得一些项目不能按时结束。有些项目达不到预期的收益，也同必要的投入资源不能及时到位有关。　　在选择专职黑带人员的企业里，由于黑带人数相对较少，又是脱产做项目，使得管理和推进上存在的问题较少，推进部门的压力也小，也就不一定设立专门的推进部门。　　在选择兼职黑带的企业，项目和黑带数量多时，企业会组织成立专门的推进管理部门来管理和跟进项目的进展情况。项目和黑带数量少时，一些企业就只有兼职推进人员负责这样的工作。虽然都有推进人员，但发挥的作用和结果差异会有很大区别。有些企业推进人员只是组织培训，统计汇报项目的进展情况，对进度控制完全是被动的，有些企业推进部门的管理人员能及时跟进项目的进展情况，出现问题时，会参与项目的会议，同小组一起寻找解决办法，出现冲突，遇到阻力时也帮助沟通、协助解决。这样，项目进度会完成得非常好。　　不同公司对项目报告中使用工具的态度也存在着差异。有些公司使用的工具简单准确，能快速有效的解决问题。有些只是使用正确、合乎逻辑的工具，能帮助解决问题就行；有些则是鼓励多用工具，只要合乎逻辑，提倡多用工具分析。比如，有一名学员进行的是节约电能项目，在改善时选用不同的变压器功率因素和固定损耗比来达到损耗最少，优化方案可以通过比较分析得到。但学员选用了实验设计，使用有点勉强，在项目评审时被看作是工具使用牵强。我认为，为提高黑带的能力和水平，在黑带技能还不娴熟时，只要实验不投入成本，鼓励多使用分析工具。一来可以培养与提升黑带的水平，二来可以促进黑带将来解决问题。