如何建立下属信用公司，重庆市成立担保公司的条件和程序

来源：整理时间：2023-07-18 09:14:24 编辑：企业信用手机版

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1，重庆市成立担保公司的条件和程序
2，谁能帮忙解决一下公司管理问题呀
3，沃尔沃的信用管理指南CMI 的具体内容是什么啊
4，怎样把跟单岗位做得好呢我是新手以前又没做过我现在熟悉生产那些

1，重庆市成立担保公司的条件和程序

1.设立信用担保机构注册资金不得低于5000万元，其中实物不超过20%;　　2.从事担保业务的高级管理人员应具备国家发改委认可的从业资质，或具有2年以上从事金融业务的工作经历。主要股东和高级管理人员5年内无经济犯罪记录;　　3.有科学、规范的风险控制制度和相应的内部风险控制机构;　　4.有固定的经营场所;　　5.经营范围不得涉及银行及非银行的金融业务;　　6.不得以会员制募集担保资金;　　7.符合国家相关的法律法规规定。　　相关的审批流程：　　(一)设立注册资金1亿元以下的担保机构：申请人(法人、自然人)到工商部门预核名-→以经工商部门批准预核名的信用担保机构名义，向市中小企业局提出成立信用担保机构的申请-→受理→审核(中小企业处)→报委领导审批→下达批复→申请人 (二)设立注册资金一亿元以上的担保机构或跨省区经营的担保机构：申请人(法人、自然人)到工商部门预核名-→以经工商部门批准预核名的信用担保机构名义，向市中小企业局提出成立信用担保机构的申请→受理→初审(中小企业处)→报委领导签发→上报国家发改委审批→转批复(市中小企业局)→申请人需要准备的申报材料：　　(一)设立注册资金1亿元以下的担保机构：申报材料均使用A4纸。　　1.各股东签字的成立信用担保机构申请一式2份。　　2.部门预核名批件，原件和复印件各一份。　　3. 验资报告原件一份。　　4.各股东签字的企业章程一份。　　5.股东身份证明(身份证或营业执照)复印件和简历一份。　　6.企业近2年度的财务报表。　　7.信用担保机构的可行性研究报告。　　8.合作银行协议或意向原件一份。　　9.机构设置情况，风险控制制度。　　10.高级管理人员身份证明(身份证)及简历,常驻地派出所出具的5内无经济犯罪记录证明。　　11.所权属或租赁证明。　　12.要提交的材料。　　(二)设立注册资金一亿元以上的担保机构或跨省区经营的担保机构：(需提交以下材料)　　1. 申请表：申请事项类别：中华人民共和国国家发展和改革委员会行政许可事项申请表 (跨省区或规模较大的中小企业信用担保机构资格申请) 申请单位(拟成立公司名称)：地址：负责人签字：联系人：联系电话申请日期：年月日邮编：国家发展和改革委员会监制　　2. 单位资格申报材料要求：　　一、单位填写　　(一)原始材料：　　1、申请报告(拟成立担保公司的名称、成立背景、设立的优劣势分析、拟成立时间、地址、法定代表人、企业类型、专业技术人员构成、机构设置、经营范围、主要业务介绍等)　　2、基本情况表　　3、可行性研究报告和筹建方案　　4、法定代表人和拟任公司高级管理人员的简历，内部部门设置和主要从业人员的基本情况主要业务介绍内部部门　　5、公司章程、内部管理制度及风险控制制度等文件　　6、主要发起人近三年有关经营业绩和财务状况的报告　　(二)证明材料及复印件　　l、有法定资格的验资机构出具的验资报告　　2、营业场所所有权或使用权证明文件　　3、拟任公司高管人员证明件、专业技术人员的证书　　4、发起人信用记录的证明材料

我是重庆电力公司下属xxxxx供电局的，至于哪个我就不说了哈。有两种情况：第一种外聘编制，一般不需要你给钱，只要招聘名额机会来了，内部会发信息，（电力公司有内部信息平台）告诉你父母，你们直接去考试，3科，物理数学，还有一科，政治还是什么地忘记了，没关心这些，一般都能过，ok进去了，不过是外聘编制，（这种情况必须是你父母在供电局上班才能有的待遇，而且父母必须在岗，离退不算，就是内部子弟解决就业，当然编制外也会不定时向外界招收，不过机会不多，都是内部员工子女是在没有了，才外招）。第二种情况正式编制，这个要求就多了，重庆首先必须是本科以上学历，必须得，然后看你有木有关系，有关系，抱点钱过去，ok搞定，如果没有关系，童鞋你是211重点大学的电气么，不是，劝你不要想了，当然这是主城区的供电局要求，如果是重庆郊县，你可以去试一试，不一定要211，运气好，也能进，不过外聘可能性就比较大咯。（这个部分内部，还是外部职工子女，当然内部更有优势，你认识人，可以和他们打招呼，给点 xxxxx处。xxx省略，你懂得）重庆不错，普通员工年（编内，就是正式工）平均下来，一个月也有个8000+，在重庆算不错的待遇了，外聘（编外）一个月2000-3500之间，我见过最高的3500，最低的1500希望对你有帮助-_-，

重庆市成立担保公司的条件和程序

2，谁能帮忙解决一下公司管理问题呀

似乎问题不少啊... *别的先不说,你提的第7点很有问题,高层很有问题,如果高层只会传达老板的意思下去而不会帮助老板做决定,那不如不要这高层.... *开会是很重要的,要的就是总结全部人的意见做对公司最好的决定,如果有意见不说,对公司是很不利的,所以要鼓励职员提出意见.... *"嫡系部队"与“非嫡系部队”,谁做错事谁就要负责,谁再搞"活动"引起员工之间的不合,第1警告,第2扣工资第3直接辞退.. *象楼上说的,一个公司是由几个部门组起来的,而每个部门都有一个领导,各个领导要管理好自己的部分,包括内部矛盾和工作问题,然后领导之间的合作就把各个部门联系到一起,这才是一个公司.. *对于下属指导上属,这也是可以的,但是那不叫指导,是给意见,下属给上属意见,如果意见可行,就由上属代表执行,这样才不会有矛盾.. *用人方面要小心,不要随便用,那种"打小算盘的",在底下挑破离间的人,少用为妙.. *"三个领导一个兵"??怎么会出现这样的情况呢,只有领导才有权利,其他的人是帮助领导做决定和执行决定,不是谁都可以去叫谁干什么事,谁都可以在文件上签字的啊~~~都为公司做事的,不要有太多的职位间的芥蒂,但是领导只能有1个....其他人,不能越权,除非领导授权... *不要把全部事情想到一起,只要整理出一个完整的体系,公司运行井然有序,就自然没那么多问题了.

1.责权不清.有道是各司其职,分工协作,是该谁管的谁负责,别的谁说了也不算. 2.确立部门领导的核心地位,每一个部门都是一个独立的体系. 3.老板得放权,要相信自己的眼光.用人不疑,疑人不用.少作指导.只看结果.

1,对中层干部缺乏培训，不能支撑起中层。 2，权责分配不清，责任和任务没有很好规范。 3，多头领导，对管理层的责任分配不明确。 4，对员工才能过于压制，缺乏激励措施。 5，矛盾的冲突在于利益的冲突，要建立平等的薪酬体系。 6，做领导的也要学会反思。要正面疏导员工的抱怨，变抱怨为公司对员工的关心。 7，政策和决策的制定应是从上而下，并且要至少有两个选择方案。而不是领导先说问下属有没有意见。领导说的话当然没意见！ 8，管理者不应是消防员，而是重点做好重要的事情。要达到这样，必须对员工随时随地教育，经过一段时间会省心很多。 9，政策信息传递的表达能力和接受者的理解能力。缺乏执行力的监督。 10，招聘部门有问题，人力资源部有问题。 11，缺乏公司的战略规划及员工个人的职业生涯规划。 12，没有明确好岗位职责。 13，要注意人性化管理，关系员工的需求和期望，倾听员工心声。

你可能还没说明白！还有些问题？关键是在人身上？企业是否家族企业？老总不能授权！资源配置不合理！火车头多了，火车不知怎么跑！管理人员有问题？缺少专业知识！是不是公司内部提拔？管理人员缺少执行力。员工有无培训？那问题还真不是一般的问题！还不是一般的多！

企业家们通过创新和技术把公司逐步发展壮大，随着公司业务的发展与企业规模的扩大，公司的所有者与公司的代理人之间的利益冲突的矛盾也随之出现。如何保证企业健康的成长呢？如何完善公司的内部控制制度，保护公司的资产的安全，平衡经营效率与经营风险之间的关系？模块一：产品研发与市场战略之间关系的平衡及相应的制度保证。 1、在研发时期决定产品的盈利性； 2、如何确定市场需求，其流程与方法； 3、产品定价策略与产品的需求弹性的确定； 4、如何决策有竞争性的产品价格 5、确定目标成本的工具。模块二：采购与付款的内部控制制度的建立； 1、供应商的发展流程的控制制度 2、购买、谈判、签合同的流程控制程序的建立。 3、付款的审批流程与制度的建立。模块四：销售与收款的内部控制制度的建立； 1、公司信用制度的建立，包括对客户的信用审批权限的建立； 2、应收账款控制程序的建立； 3、如何减少应收账款的风险。模块五：建立生产管理系统的内部控制制度： 1、建立生产管理的计划及定额标准。 2、关键建立正确的成本核算与统计，真实的反映产品的盈利性，指导公司的决策。 3、产能与生产计划的匹配反映生产管理的能力，如何最大化提高生产设备的利用率？ 4、如何结合精益生产管理的原理及其会计核算方法确定标准成本，进行差异分析； 5、如何决策改善的方法以达到成本的控制目的？模块六：人力资源的管理的控制制度的建立 1、如何建立公司人力资源政策保证公司持续发展 2、薪酬标准如何确定保证人力成本优化？ 3、如何确定岗位责任与绩效评估 4、如何进行合适的员工招聘？模块七：完善公司的信息报告系统制度。 1、如何根据COSO内部控制框架，保证司经营活动的信息报告的完整性与真实性 2、信息对保证公司资产的安全与完整的意义， 3、如何建立管理层从高到低的管理即建立从董事会到总经理和财务总监及生产统计等责任制度，建立制度及控制程序。模块八：建立公司文化。 1、通过培训使公司的全体员工理解公司的风险点，使公司的经营活动置于全体员工的监督之下。 2、帮助企业建立和培养内部推进师的制度。 3、建立遵守与检举的文化习惯，形成能力。

谁能帮忙解决一下公司管理问题呀

3，沃尔沃的信用管理指南CMI 的具体内容是什么啊

　　众所周知，沃尔沃汽车作为全世界著名的汽车品牌之一，其成功经验是与其产品的质量、安全性分不开的。然而，其鲜为人知的另一面，是其先进的经营理念和对优化经营管理体系的不懈追求。2004年5月，该公司在我国的合资公司“西安西沃客车有限公司”委托我们为其设计信用风险控制体系。在与该公司三个多月的管理咨询项目成功合作中，我们作为本土化的管理咨询公司，经历了中西方管理文化的相互理解融合、管理体系的变革和管理技术的成功应用等难忘的阶段。这些经验，象我们为其他一些著名的企业开展的管理咨询项目经历一样，带给我们更多的是事后深入的思考。同样，我相信，这些思考对于每一个在中国市场环境下经营的企业都是一种有益的启示。　　一、信用管理，沃尔沃集团全球经营战略的重要组成部分　　西安西沃客车有限公司是由沃尔沃集团与西安飞机制造集团公司于1994年共同投资组建的一家大型豪华客车制造企业。公司十年来在中国国内客车市场上取得了不俗的成绩。该公司在经营管理方式上较多地体现了沃尔沃集团作为一家现代化企业的诸多特征。其中，对于信用管理的重视，是整个沃尔沃集团下属各企业经营管理的一个突出特征。　　沃尔沃集团深刻地理解信用管理在其整个经营管理体系中的重要作用。尤其是在近十年来，随着信用方式在全球范围内的广泛应用，沃尔沃集团更将信用管理作为其取得市场竞争力以及抵御市场信用风险的重要手段。在沃尔沃集团内部，建立了一个功能齐全、且具有较大权威性的信用管理领导机构-----信用管理委员会，统一领导集团分布在全球各个国家中下属企业的信用管理工作。　　此外，沃尔沃集团还专门制定了一个信用管理的纲领性文件：沃尔沃集团信用管理指南（The Volvo Group Credit Management Instruction 简称CMI），用于统一指导下属各企业的具体工作。　　在这份长达100多页的管理指南中，沃尔沃集团详细地阐述了本集团信用管理的范围、目标、授权、组织、原则、程序以及具体的方法和关键技术。我们可以通过其对于信用管理目标的表述，概要地了解信用管理在其整个经营管理战略中的地位。　　CMI确立的首要目标是“降低和控制企业经营管理中的信用风险损失”。沃尔沃认识到，在当前买方市场条件下，信用工具已经成为企业取得竞争力的核心手段之一。而信用手段能否成功地使用，取决于企业的信用风险控制的能力。因此，信用管理体系的建立，目的是为企业构建一个稳健的经营管理模式。　　其次，CMI在目标中提出：信用管理应促使业务人员“在资金占用与相应的收益之间做出最优选择，从而确保公司的最终利润”。由此我们可以看到，沃尔沃集团将信用管理的目标与企业的最终目标直接联系在一起，体现了信用管理的重要地位。　　另外，CMI还在目标中强调了“合理地设计信用管理过程，从而减少管理矛盾和管理环节”的意义。事实上，企业实行信用管理，就是要在“销售与回款”这一重要而复杂的核心业务流程中，通过对关键业务环节的流程化管理和科学的内部控制，提高效率，创造新的利润增长空间。　　在责任范围中，沃尔沃集团要求其下属各公司的首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）对本公司的信用管理承担直接的管理职责。董事会每年审批一次信用管理工作计划。信用管理指南的贯彻情况则由内部和外部审核员进行专门的年度审核。　　二、怎样应对中国市场上的信用风险挑战　　作为沃尔沃集团下属的一家合资公司，西安西沃客车有限公司（以下简称“西沃”）的信用管理体系是按照CMI的基本框架和理念建立起来的。但是，面对中国市场的特定信用环境，究竟怎样因地制宜地实施有效的信用风险控制？这是我们在为其设计的“信用风险控制体系与实施方案”管理咨询项目中遇到的一个根本问题。　　首先，西沃公司的信用风险控制体系与其营销目标及市场竞争特点密切相关。　　西沃公司的销售结算方式主要分为如下四种：1、预付款或现款（简称“现款现货”）；2、客户自己向银行信贷支付购车款（简称“银行信贷付款”）；3、西沃公司支持或协助客户向银行贷款支付（简称“协作信贷付款”）；4、西沃公司直接接受客户的分期付款条件（简称“分期付款”）。在这四种付款方式中，前两种西沃公司的风险最小，而最后一种风险最大，它是形成应收账款回收压力的根本原因。然而，前两种结算方式的竞争优势很小，最后一种方式却能够最大程度地促进销售。尤其是在行业内几家同类企业竞相向客户提供越来越宽松的赊销条件的情况下，如何在产品促销与应收账款风险控制之间进行选择，就成为西沃公司经营管理战略要解决的一个首要问题。　　一般来说，业务人员在开拓市场、争取客户订单的时候，通常都会遇到来自客户的要求：采取分期付款的方式购车，并且要求尽可能地提供宽松的信用条件（尽可能长的付款时间）。然而，结果往往是，相当一部分客户却未能履行付款承诺，大量的货款拖欠和坏帐给企业造成了巨大的风险损失，吞噬了相当大比例的销售利润。我们认为，制定明确的信用营销战略并实行有效的赊销管理，是企业提高市场竞争能力和盈利水平的首要条件。　　西沃公司应当在营销战略组合中对信用营销方式的必要性作出判断，其中一项重要的战略决策便是，信用营销在西沃公司是否是必须的？如果是，那么西沃公司向客户提供信用的具体目标是什么？　　确定西沃公司的信用营销目标需要从自身产品的特点、市场竞争环境以及客户需求等方面进行综合分析。如果缺少明确的信用营销目标，通常会造成销售部门盲目赊销，信用方式没有达到其应有的目的，甚至适得其反。　　除了信用营销目标的制定，我们还进行了如下几个方面的调查分析：1、对西沃公司产品竞争因素的分析，以决定哪些产品需要提供信用条件。2、对目标客户进行分析，以决定哪些客户需要提供信用条件。3、对信用营销的效果进行预测分析，以决定需要怎样的信用条件和管理手段才能达到信用营销战略的最终目的。　　其次，我们认为，西沃公司要在销售与回款的双重压力下，实现其营销和利润目标，核心问题之一是怎样系统、有效地实施符合中国国情的信用风险控制措施。　　按照CMI的管理理念和原则，企业是否向客户提供信用条件，主要是在信用风险成本和其产生的收益之间进行权衡。企业在信用营销战略中获利的机会在于提供信用条件的同时，有效地预测并控制风险，使其成本始终小于收益。达到这一目的的唯一手段便是对赊销业务实行严格、规范的管理。（最近英国一个信用管理研究小组的研究也表明，如果一家企业在向客户销售中实行规范的赊销管理，那么企业会按时收回绝大部分的应收帐款，坏帐比例一般会降低84%。）。　　那么，究竟怎样将这套原则和理念贯彻到西沃公司的具体经营管理工作中去呢？我们经过调查诊断，确定西沃公司应从信用管理职能设置、信用政策制定、信用管理业务制度实施等几个方面系统地设计，从而形成一套完整的内部信用风险控制体系。这套管理体系最后经过与西沃公司主要管理人员、董事会以及沃尔沃集团总部信用管理委员会的认真讨论后，在公司内正式实施。　　在市场竞争激烈、客户来源复杂的情况下，对赊销业务进行规范化的管理，制定一套合理的信用政策并有效地贯彻执行是非常重要的。信用政策是指企业为了鼓励和指导信用销售（赊销）而采取的一系列优惠标准和条件。它包括信用期限、现金折扣率、信用标准等。企业如果没有严格合理的信用政策，就会形成内部业务员和客户都有可能任意放长付款期限、给予过于宽松的信用标准的情况，使局面无法收拾。西沃公司的信用政策是在重新审定了公司营销策略和财务计划后制定的，兼顾了销售目标和财务目标的均衡实现。　　赊销管理的另一项重要工作就是审核客户资信状况，选择赊销对象。为此，我们帮助西沃公司建立了一套先进的客户信用分析方法和信用评级体系。通过对客户进行信用分类管理以及设置严格的信用限额，将企业面临的信用风险控制在一个合理的范围内。　　另外，我们帮助西沃公司在销售与回款业务上采用流程化管理的方式，合理地安排帐款回收的职责，跨部门地控制应收帐款的时间和质量，大大地提高了货款回收的效率。　　综上所述，西沃公司成功的信用管理实践首先来源于高层管理者对信用管理工作的高度重视以及正确的战略定位。其次，西沃公司将沃尔沃集团的信用管理原则和理念与中国具体的市场环境和客户特点相结合，较为系统地采纳和实施了专业化的信用风险控制措施。这些，值得每一个管理者深思。

沃尔沃的信用管理指南CMI 的具体内容是什么啊

4，怎样把跟单岗位做得好呢我是新手以前又没做过我现在熟悉生产那些

跟单员详细工作流程 1、跟单员工作的重要性主要表现在：①跟单员需要面对客户、面对订单开展工作。②跟单员是企业与市场、业务员与客户之间联系的纽带。③随着商品市场的多样化、小批量化译介节奏的加快，其工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象。④跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的工作：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。 2、所谓“跟单员”是指在企业运作过程中，以客户订单为依据，跟踪产品（或服务）运作流向的专职人员，是企业内各部门之间及企业与客户之间相互联系的中心枢纽。 3、广义跟单员：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。 4、业务跟单：严格来说应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。 5、生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。 6、在小公司：跟单员就是内勤业务员（或叫业务主管）、生产计划员（或计划主管）、物控员（物控主管）、采购员（或采购主管）。 7、跟单员的特性：动态性、核心性、抽象性、积累性、综合性、跨越性。 8、主导性的你：心中不妨把别人看成是自己的部下，你不做我做，结果导向对最终结果负责，以整件事的成败论英雄，对别人的不配合负责，没有理由可讲。 9、跟单员的成功模式：基础值：稳定、可靠；必然、必然性；增长的必然性；投资性：长线“投资”；积累而势不可挡；稳步发展：志在必取；99%的勤奋：扼住命运的咽喉。 10、成功的跟单员应可扮演及具备以下角色或能力：①谈判者；②与工程人员共事的能力；③绝佳人际关系处理能力； 11、客户落单方式主要有电话（口头）、传真、 E-mail三种方式。确认产品名称规格、数量、单价、金额、交期、交货方式、单价条款、付款方式、包装要求。 12、客户的包装资料一般包括内包装、外包装、标签、说明书。 13、付款方式有T/T（电汇）、L/C（信用证）、D/P（付款交单）、D/A（承兑交单）。 14、工厂《装箱单》的制作：制作《装箱单》首先应明确此次出货产品的品名规格、数量、箱数、净重、毛重、包装尺寸、体积、箱号、麦头。 15、货柜规格的选择：现普遍使用的有6米柜、12米柜，还有加高12米柜。最好的方法就是根据货柜的内尺寸，结合纸箱的尺寸，构想货柜里的不同摆放方式，看一个货柜到底能装多少箱的货物。 16、审单需做以下几点：品名规格、单价金额、数量、交期、付款方式、包装方式、出货方式。 17、网印就是OEM产品，需按客户要求网印客户品牌或技术参数在产品上。 18、船样就是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度。 19、出货单由行销部开立，有会计联、营销联、资材联、保安联。 20、货出工厂后，有部分不良产品，客户投诉，退回的产品，需写《退货单》给仓库作收货的凭证。再写《客户抱怨处理单》给质保部讨论，是何种原因，如何避免此类现象的发生作出总结。 21、评审内容：①技术开发部评审产品的技术性能安全及工艺、包装要求，明确是否需要进行产品开发，增设相应的模、夹、量具及设备，并制定出相应的《产品物料清单》与产品工艺要求应按评审规定的时间下发到相关部门。②品管部评审产品所需的检测能力、品质控制能力，是否需要编制《质量计划》，如需编制《质量计划》应在评审时确定《质量计划》发放到相应部门。③采购部评审订货产品的所需的原材料、外购件、外协件的采购能力。④制造部评审产品的交货期、交货数量及生产能力。 22、制造企业五大职能要素：销售管理；生产管理；财务管理；人事管理；物料管理。 23、、制造企业生产的两种类型：需求计划型；订单生产型。 24、生管工作特点：1、提前计划性：要有“赶鸭子上架”的雷厉风行的习惯；不求完美逐渐确定，敢于调整自己的计划；有的计划早做与晚做的工作量都是一样的，我们及早去做就是很合算的。2、准确及时性。3、全面完整性。 25、生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能统称以标准直接工时为单位。 26、制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：交货期先后原则；客户分类原则；产能平衡原则；工艺流程原则；工作部门因素；时间因素。 27、物控目标：适时；适质；适量；适价；适地。 28、常见的规定采购要求的文件：采购合同；图样；标准；样板；技术协定书。 29、采购主管的三把伙：抓采购进度跟踪表；抓供应商资料表；抓物料库存金额检讨表。 30、收料流程：货物验收，应做到进出验收，品质第一。货物的验收工作，是做好仓库管理的基础。一般来说，仓库货物的验收主要包括四个方面：品名、规格；数量；品质；凭据。 31、、产品交货条件一般有：FOB船上交货（指定起运地点）、FOR铁路交货（指定起运地点）、FOT货车交货（指定起运地点）、自提（供方厂区交货），供方承担的奉贤和费用到指定的交货点为止。 32、物料管理技巧：定量包装；区别建卡；流水帐。 33、生产部管理基本目标：工时降低；损耗降低；辅料降低。 34、制定工时标准的方法：用马表（秒表）测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并记录下来汇总合计即得；用现有平均生产水平为标准推算；通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准。 35、推行5S运动（整理、整顿、清扫、清洁、素养），因为它是养成（好习惯），屏弃（草率），建立（讲究）的基础工程，也是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。工作有条不紊、一丝不苟、管理落实到位才是5S的精义。 36、在工厂里，检验制度通常包括：进料检验IQC；制程检验IPQC；最终检验FQC；出货检验OQC；品质稽核QA。 37、ISO9000的原意是“质量保证体系”——也就是提供了一种企业用以保证其产品或服务质量的管理的要点、原则、规范等，它要求一个企业必须有哪些制度、哪些记录、哪些工作指南等等最后去“保证质量”。而实际上，由于企业管理是一个完整、联系的整体，于是从质量保证这一条主线上所展开的管理体系，却恰恰对整个企业的管理起到非同寻常的作用。ISO9000=“质量保证体系”+科学的管理体系+科学管理指南 38、成品入库单既是成品库存管理之入库凭据（成品一旦入库，成品仓权责人员即有责任对其未来去向要有交代），同时也作为制造（组装）计件工资计算之依据，有成品仓敢认帐收到成品，可保产品正确无误。 39、成品出货单是成品仓权责人员对其入库成品之去向的交代，为确保去向之合理明确，成品出货单之客户代码/名称不得为空，否则系统将不予确认和接受；成品出货单是客户方面应收款之依据，因此，客户代码/名称只能从系统中选择而不能由作业人员临时输入，因为货款是否可以收回，不是仓管员的权责范围，故客户之登录（以供此处选择）须经总经理签核。 40、采购工作有两个日常动态数据处理大项：一是按订单展开计算物料的需求量（这就是人们常说的MRP——物料需求计划）；二是由收货信息转换为物料的进度跟踪。 41、企业管理电脑化进程内容：基于局域网下的资源共享；国际规范化管理信息系统MIS导入；基于Internet平台及电子商务环境下的ERP系统导入。 42、软件设计指导思想是面对企业管理实际，以国际规范化管理为样板将其规范化、标准化，然后通过专案开发，将其管理纳入电脑管理系统。 43、在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：工作中懒惰的习惯；对良好资讯传递的重要性不以为然的无知；流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位；心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护。 44、表格化的妙处：立体化地传递信息；整体性、完整性；作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读——世界因此而更美丽。 45、合作沟通的基本原则：自信；助人；友善；热忱；关切。 46、沟通管理重要性：人际之间借着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就像润滑剂，企业这部大机器就能快速运转。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。①管理人员应塑造自己的管理威信。②尊重组织伦理。③布建沟通管道。④建立工作感情。 47、贸易术语又称贸易条件、价格术语或价格——交货条件，它说明价格的构成及买卖双方有关风险、费用和责任的划分，以确定买卖双方在交货和接货过程中应尽的义务。 48、当进口财货是要课税时，则有良种税率可以适用：从价税、从量税或复合税，从价税是最常用的进口税。 49、合同中的商品检验条款：①以离岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物在出口方装运前进行检验，取得的检验证书作为最后依据，货物到达进口国后的检验不能作为提出异议的依据。②以到岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物到达进口国卸船后的检验证书作为最后的机遇，装运前的证书不具效力。③以装运地的商品检验证书作为议付依据，货到目的地后，买方有复验权。这种规定方法的基本涵义是同时承认进出口双方的检验证书的效力，因此比较公平。 50、提单是海上货物运输合同的证明。①提单是承运人或其代理人收到货物的收据。②提单是承运人凭以交付货物的具有物权特性的凭证。 51、贸易合同的形式，可采用正式的合同、确认书，也可采用协议、备忘录等各种形式。确认书的内容比合同简单一些，一般只包括主要的交易条件。其中，由卖方出具的确认书称为“销售确认书”；由买方出具的确认书称为“购货确认书”。 52、目前销售包装上常使用物品条码标志：UPC，EAN。 53、押汇又称买单结汇，是指议付行在审单无误的情况下，按信用证条款买入受益人（出口方）的汇标和单据，从票面金额中扣除从议付日到估计收到票款之日的利息及手续费，将余款按议付日外汇牌价折成人民币，拨付外贸公司。 54、汇付的方式：电汇T/T；信汇M/T；票汇D/D。 55、信用证业务的特点，信用证是目前使用最为广泛的支付方式，它有三个特点：银行信用；信用证是一种自足的文件；信用证业务是“单据买卖”。 56、管理是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。 57、效率——管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。管理就是要使资源成本最小化。效果——当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是效果的。因此，效率涉及是活动方式，而效果涉及的是活动的结果。 58、等级链——从最高层管理到最低层管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。 59、管理者的五个必要条件：掌握处理工作的相关知识；熟知植物责任的相关知识；改善的技能；教育技能；处理人际关系的技能。 60、管理沟通的四个满意：与上级沟通；与下级沟通；与前后关联部门同事沟通；与自己沟通。 61、下达命令的三大原则：明确具体；确认了解程度；激发部属执行意愿。